Hay algo que me sigue llamando la atención después de muchos años escuchando a personas en consulta y acompañando a profesionales en momentos de mucha exigencia: a veces, el sufrimiento no aparece porque alguien no pueda con las tareas, sino porque se siente profundamente solo.

He visto personas muy capaces, responsables, inteligentes, acostumbradas a resolver y a soportar la presión, llegar a un punto de cansancio que no siempre saben explicar. Desde fuera parece que funcionan: deciden, organizan, responden, cumplen. Pero en algún lugar del vínculo con los demás algo se ha ido empobreciendo. Los equipos hablan menos, los compañeros se protegen más, las conversaciones pierden espontaneidad y la relación empieza a volverse correcta, pero distante.

Por eso la empatía me parece una dimensión esencial de la vida profesional. La entiendo como una manera de estar con otros: percibir lo que ocurre antes de responder, escuchar sin adelantarse y recordar que detrás de muchas reacciones hay una persona intentando orientarse como puede.

Escuchar antes de corregir

En muchas organizaciones encuentro profesionales brillantes que necesitan demostrar constantemente que tienen razón. Dominan los datos, detectan errores con rapidez y suelen ir varios pasos por delante. El problema aparece cuando los demás se sienten corregidos antes de sentirse comprendidos.

Recuerdo a un directivo con una enorme capacidad estratégica. Era brillante, trabajador, comprometido. Sin embargo, varias personas de su equipo habían empezado a marcharse. Él lo vivía con desconcierto y también con cierta herida: sentía que daba mucho y que los demás no respondían igual.

Al mirar con más calma lo que ocurría, apareció algo importante. Su velocidad mental hacía que los demás apenas pudieran elaborar delante de él. Cuando alguien empezaba a explicar una dificultad, él ya estaba resolviendo. Cuando alguien traía una duda, él ya estaba anticipando el siguiente paso. Su equipo funcionaba, pero no respiraba. Las personas ejecutaban, aunque poco a poco habían dejado de pensar con libertad.

El cambio llegó cuando aprendió a escuchar sin adelantarse tanto. A dejar que una idea terminara de formarse. A tolerar unos segundos de incertidumbre sin llenarlos enseguida con una solución. Ganó presencia y, curiosamente, también ganó autoridad.

Estar cerca sin perder el propio lugar

Una confusión frecuente consiste en asociar empatía con disponibilidad ilimitada. Hay personas que se consideran empáticas porque responden a todas las demandas, suavizan todos los conflictos y cargan con problemas que no les corresponden. Con el tiempo, suelen sentirse agotadas, invadidas o resentidas.

Hay una empatía que, si no tiene límites, termina haciendo daño también a quien la ofrece. Porque comprender no significa hacerse cargo de todo. Acompañar a alguien no implica ocupar su lugar ni resolver aquello que esa persona necesita aprender a mirar por sí misma.

En clínica esto se ve con mucha claridad: escuchar profundamente a alguien no significa confundirse con su sufrimiento. En la empresa ocurre algo parecido. Acompañar bien implica estar cerca, pero sin ocupar el lugar del otro ni quitarle la responsabilidad que necesita asumir.

La empatía también mejora las decisiones

Durante mucho tiempo, en la vida profesional se ha intentado separar la decisión de la emoción, como si la emoción fuera siempre una interferencia y la objetividad dependiera de dejarla fuera. Yo no lo veo así. En consulta, y también en el trabajo con equipos, he aprendido que lo emocional suele entrar en la escena aunque nadie lo nombre. Entra en los silencios, en la manera de contestar un correo, en una reunión donde todos asienten demasiado rápido, en una discrepancia que se aplaza tantas veces que termina convirtiéndose en distancia.

A veces un equipo no se opone abiertamente, pero deja de implicarse. En la superficie parece falta de compromiso; debajo puede haber cansancio, miedo, desconfianza o la sensación de no haber sido tenido en cuenta.

He acompañado equipos donde el problema parecía ser de prioridades o de comunicación interna. Al mirar con más calma, aparecían conversaciones pendientes, heridas de reconocimiento y silencios acumulados. La estrategia podía tener sentido, pero el vínculo estaba deteriorado.

La huella que dejamos al trabajar

Con los años he aprendido a prestar mucha atención a la huella que una persona deja en los demás. Hay profesionales que generan tensión incluso cuando tienen razón. Otros ordenan el ambiente. Algunos despiertan miedo, aunque consigan resultados. Otros permiten pensar mejor, incluso en momentos difíciles.

Esa huella importa. La reputación profesional también se construye con lo que los demás sienten cuando trabajan con nosotros: cuando discrepan, cuando se equivocan o cuando traen una dificultad.

Quizá por eso sigo pensando que la empatía, cuando es verdadera, pertenece al terreno de lo delicado y de lo difícil. Tiene que ver con aprender a estar cerca sin ocuparlo todo, a decir la verdad sin romper al otro y a recordar que nadie trabaja bien cuando se siente emocionalmente solo.

En la vida profesional, como en la vida personal, dejamos algo en los demás. A veces abrimos espacio. Otras veces lo cerramos sin darnos cuenta. Y quizá una parte importante del éxito tenga que ver con preguntarnos, con honestidad, qué tipo de espacio dejamos nosotros cuando trabajamos con otros.